传统医院管理模式得以改变
时间：2022-02-07 14:50:43 来源：健康报 浏览量：
近日，国家卫生健康委发布《关于2019年度全国二级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报》，这是国家层面首次发布二级公立医院绩效考核成绩。面对二级公立医院首张“国考”成绩单，参加考核的医院有哪些思考和体会？各家二级医院如何对指标和结果展开分析，找到自己的优势和不足？从本期开始，本版邀请部分医院的管理者对上述问题进行探讨。
□ 浙江省德清县人民医院党委书记 盛 伟
浙江省湖州市德清县人民医院是浙江省德清县武康健康保健集团医共体牵头医院，2005年通过浙江省二级甲等综合性医院等级评审。医院核定床位800张，设22个住院病区、40多个医疗及医技科室。目前，医院的15个重点学科中有8个达到三甲技术水平、5个达到三乙技术水平。呼吸内科、心血管内科为浙江省县级医学龙头学科，急诊科为市级医学重点学科。胸痛中心、卒中中心、高血压达标中心通过国家资格认定。目前，医院正全力备战浙江省第四周期等级医院评审。
作为浙江省首批参加二级公立医院绩效考核的单位，医院成立二级公立医院绩效考核领导小组，组织相关人员进行培训、学习，掌握考核指标的内涵，深刻理解二级公立医院绩效考核的重要性，认真组织实施，及时完成考核任务。
考核体现及时性和客观性
当前，我国已转向高质量发展阶段，“十四五”时期经济社会发展要以推动高质量发展为主题。二级公立医院作为医疗卫生服务体系的主体力量之一，承担着属地主要的医疗服务。为了更好地落实和开展国家卫生健康委“千县工程”县医院综合能力提升工作，建立一个科学的考核体系，综合评价衡量全国范围内的二级公立医院，显得非常重要。
目前全国正在巩固公立医院改革成效，为更好地推动医改政策落地见效，让医改政策转化为医院和医务人员的自觉行动并产生预期效果，更好地引导二级公立医院确立正确的自身功能和区域发展定位，坚持公益性、调动医务人员积极性、确保医院可持续性发展，二级公立医院绩效考核的及时开展，起到了非常关键的引导作用。
全国二级公立医院分布广，管理水平、技术能力、服务质量发展不平衡，属地经济发展、医疗资源分配不均衡等现象客观存在，如何在全国范围内客观、公正地衡量二级公立医院的发展水平？在全国三级公立医院绩效考核的基础上，国家卫生健康委确定以医疗质量、运营效率、持续发展、满意度四个维度28个具体指标作为二级公立医院绩效考核体系，综合评价一家医院的现代化管理、高质量发展、技术服务水平，真正体现二级公立医院绩效考核体系的客观性。
以考核指标为导向狠抓能力建设
二级公立医院多维度指标考核体系，改变了传统的医院管理模式，促使医院管理者拓展思维，加强管理。通过学习、培训、指标分解，医院各层级管理者不仅要掌握二级公立医院绩效考核体系，还需熟悉三级公立医院绩效考核指标，找短板、补差距，为医院高质量、可持续发展打下坚实基础。
医院及时修订章程，制定中远期规划，完善内部管理制度、议事规则、办事程序等，健全权力运行规则，建章立制，确保医院科学高效运行。医院修订各类管理制度531条、医疗质量指标177个，成立26个管理委员会并定期召开会议，研究医院管理存在的问题，并落实改进措施，以此构建科学、高效、规范的医院内部管理机制。
医院加强综合监管，建设全省首批医保行业自律示范点，强化行业自律，规范执业行为，建立问责机制，减少医保基金不合理支出。医院住院均次费用、抗菌药物使用强度等指标，均处于全省同级医院前列，实现医保基金平稳、医院良性运营、群众就医负担减轻的三赢局面。
医院重视信息化建设，5年来，累计投入近6000万元。搭建信息化集成平台，启动全员人财物一体化平台建设（HRP），完成全国首家县乡一体化全科教学平台（教共体）建设，同步开展线上线下全科教育，建立DRG支付、考核、监管体系。依托大数据分析，定期研究医院管理中存在的问题，并落实精准整改，逐步实现医院数字化、专业化、精细化、科学化管理。
结合二级公立医院绩效考核指标体系，医院制订以DRG、KPI、成本核算为核心的绩效考核体系，临床一线人员考核与工作量、工作质量、难度系数、风险程度等指标挂钩。通过考核，规范诊疗行为，调动积极性，保障医院可持续发展。
依托省级医院优质医疗资源，积极发挥上级医院在人才培养、服务能力、危急重症诊治等方面的引领带动作用。与浙江大学医学院附属邵逸夫医院建立全国首个教共体，创新全科医生教育培养模式。邵逸夫医院选派心血管内科、神经外科、泌尿外科专家驻点帮扶；定期派遣普外科、内分泌科等15个专科专家来医院开展坐诊、查房、手术等，建立双向转诊、远程会诊系统，群众在家门口就可享受省级医院优质医疗服务。
以公立医院绩效考核指标为导向、以等级医院创建为抓手、以人民群众满意为目标，医院狠抓能力建设和服务质量。近3年来，医院医疗服务能力得到快速提升，体现医院综合能力的CMI（病例组合指数）值、疑难病例RW≥2病例数占比、三四级手术占比、手术总量、重点监控病种（术式）均跻身全省同类医院前列。
多措并举提升医患满意度
作为医共体牵头单位，医院设立连续医疗服务中心，建立集团内统一的住院床位池、专家号源池、大型设备调节池，提供医共体内双向转诊、床位调配、出院回访等连续健康管理服务，积极开展预约诊疗、智慧结算、检查检验互认等便民服务。落实“最多跑一次”，进一步改善医疗服务行为，构建让群众“看病少排队、支付更便捷、检查少跑腿、住院更省心、急救更快捷”的医疗服务新体系，提升群众的获得感、满意度。
医院积极探索人事薪酬制度改革，完善绩效分配方案。落实薪酬分配“两个允许”，实行“多劳多得、优劳优酬”并向临床一线和基层倾斜的分配原则；结合二级公立医院绩效考核指标，制定与工作量、工作质量、难度系数、风险程度等指标挂钩，与药品、耗材、检查检验等收入脱钩的科学化绩效考核评价体系，充分调动职工积极性。3年来，医院职工年薪增幅近20%，职工满意度逐年提升。
□ 浙江省德清县人民医院党委书记 盛 伟
浙江省湖州市德清县人民医院是浙江省德清县武康健康保健集团医共体牵头医院，2005年通过浙江省二级甲等综合性医院等级评审。医院核定床位800张，设22个住院病区、40多个医疗及医技科室。目前，医院的15个重点学科中有8个达到三甲技术水平、5个达到三乙技术水平。呼吸内科、心血管内科为浙江省县级医学龙头学科，急诊科为市级医学重点学科。胸痛中心、卒中中心、高血压达标中心通过国家资格认定。目前，医院正全力备战浙江省第四周期等级医院评审。
作为浙江省首批参加二级公立医院绩效考核的单位，医院成立二级公立医院绩效考核领导小组，组织相关人员进行培训、学习，掌握考核指标的内涵，深刻理解二级公立医院绩效考核的重要性，认真组织实施，及时完成考核任务。
考核体现及时性和客观性
当前，我国已转向高质量发展阶段，“十四五”时期经济社会发展要以推动高质量发展为主题。二级公立医院作为医疗卫生服务体系的主体力量之一，承担着属地主要的医疗服务。为了更好地落实和开展国家卫生健康委“千县工程”县医院综合能力提升工作，建立一个科学的考核体系，综合评价衡量全国范围内的二级公立医院，显得非常重要。
目前全国正在巩固公立医院改革成效，为更好地推动医改政策落地见效，让医改政策转化为医院和医务人员的自觉行动并产生预期效果，更好地引导二级公立医院确立正确的自身功能和区域发展定位，坚持公益性、调动医务人员积极性、确保医院可持续性发展，二级公立医院绩效考核的及时开展，起到了非常关键的引导作用。
全国二级公立医院分布广，管理水平、技术能力、服务质量发展不平衡，属地经济发展、医疗资源分配不均衡等现象客观存在，如何在全国范围内客观、公正地衡量二级公立医院的发展水平？在全国三级公立医院绩效考核的基础上，国家卫生健康委确定以医疗质量、运营效率、持续发展、满意度四个维度28个具体指标作为二级公立医院绩效考核体系，综合评价一家医院的现代化管理、高质量发展、技术服务水平，真正体现二级公立医院绩效考核体系的客观性。
以考核指标为导向狠抓能力建设
二级公立医院多维度指标考核体系，改变了传统的医院管理模式，促使医院管理者拓展思维，加强管理。通过学习、培训、指标分解，医院各层级管理者不仅要掌握二级公立医院绩效考核体系，还需熟悉三级公立医院绩效考核指标，找短板、补差距，为医院高质量、可持续发展打下坚实基础。
医院及时修订章程，制定中远期规划，完善内部管理制度、议事规则、办事程序等，健全权力运行规则，建章立制，确保医院科学高效运行。医院修订各类管理制度531条、医疗质量指标177个，成立26个管理委员会并定期召开会议，研究医院管理存在的问题，并落实改进措施，以此构建科学、高效、规范的医院内部管理机制。
医院加强综合监管，建设全省首批医保行业自律示范点，强化行业自律，规范执业行为，建立问责机制，减少医保基金不合理支出。医院住院均次费用、抗菌药物使用强度等指标，均处于全省同级医院前列，实现医保基金平稳、医院良性运营、群众就医负担减轻的三赢局面。
医院重视信息化建设，5年来，累计投入近6000万元。搭建信息化集成平台，启动全员人财物一体化平台建设（HRP），完成全国首家县乡一体化全科教学平台（教共体）建设，同步开展线上线下全科教育，建立DRG支付、考核、监管体系。依托大数据分析，定期研究医院管理中存在的问题，并落实精准整改，逐步实现医院数字化、专业化、精细化、科学化管理。
结合二级公立医院绩效考核指标体系，医院制订以DRG、KPI、成本核算为核心的绩效考核体系，临床一线人员考核与工作量、工作质量、难度系数、风险程度等指标挂钩。通过考核，规范诊疗行为，调动积极性，保障医院可持续发展。
依托省级医院优质医疗资源，积极发挥上级医院在人才培养、服务能力、危急重症诊治等方面的引领带动作用。与浙江大学医学院附属邵逸夫医院建立全国首个教共体，创新全科医生教育培养模式。邵逸夫医院选派心血管内科、神经外科、泌尿外科专家驻点帮扶；定期派遣普外科、内分泌科等15个专科专家来医院开展坐诊、查房、手术等，建立双向转诊、远程会诊系统，群众在家门口就可享受省级医院优质医疗服务。
以公立医院绩效考核指标为导向、以等级医院创建为抓手、以人民群众满意为目标，医院狠抓能力建设和服务质量。近3年来，医院医疗服务能力得到快速提升，体现医院综合能力的CMI（病例组合指数）值、疑难病例RW≥2病例数占比、三四级手术占比、手术总量、重点监控病种（术式）均跻身全省同类医院前列。
多措并举提升医患满意度
作为医共体牵头单位，医院设立连续医疗服务中心，建立集团内统一的住院床位池、专家号源池、大型设备调节池，提供医共体内双向转诊、床位调配、出院回访等连续健康管理服务，积极开展预约诊疗、智慧结算、检查检验互认等便民服务。落实“最多跑一次”，进一步改善医疗服务行为，构建让群众“看病少排队、支付更便捷、检查少跑腿、住院更省心、急救更快捷”的医疗服务新体系，提升群众的获得感、满意度。
医院积极探索人事薪酬制度改革，完善绩效分配方案。落实薪酬分配“两个允许”，实行“多劳多得、优劳优酬”并向临床一线和基层倾斜的分配原则；结合二级公立医院绩效考核指标，制定与工作量、工作质量、难度系数、风险程度等指标挂钩，与药品、耗材、检查检验等收入脱钩的科学化绩效考核评价体系，充分调动职工积极性。3年来，医院职工年薪增幅近20%，职工满意度逐年提升。
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